我跟員工提一個好的指標，如果他完成了，我給他的獎勵是非常高的，但是KPI指標股東滿意的。我舉一個簡單的，打一個比方一百萬，一千萬投資了，你的這個團隊在這一年內(nèi)賺一百萬，一千萬你滿不滿意。一直保持持續(xù)增長，30%的增長大家都覺得是好公司了，如果是50%，80%的增長，你對你的團隊怎么獎勵。多的這部分我就跟員工共同分享，曾經(jīng)這個分享比例員工拿大頭，公司拿小頭，因為我認為我達到這個目標很滿意了，他可以做到超額的價值，這是額外的。大家還是對千京科技的文化認可的。 
       另外我舉一個例子我對經(jīng)銷商的管理，我一直把經(jīng)銷商當(dāng)成自己的員工來管理。朋友就奇怪你怎么去管理他，他是業(yè)務(wù)的伙伴你憑什么把他當(dāng)成員工。為什么，包括當(dāng)初我提到變革，運營中心，實際我的運營中心就是一個分公司的模式，公司發(fā)展了，壯大了，我的客戶多了我怎么管理。我是自己設(shè)的分公司，還是找一個總**模式；我自己設(shè)立一個分公司，我對分公司老總也是外面招聘的。我相信我的員工，為什么不相信我的經(jīng)銷商，我的經(jīng)銷商還有業(yè)務(wù)關(guān)系，他在當(dāng)?shù)赜泻芏噘Y源。他不會說不干就走，這種不負責(zé)任，所以當(dāng)時我就決定在當(dāng)?shù)卣易顑?yōu)秀的，包括管理這個市場。分公司的總經(jīng)理。你怎么控制，怎么有股權(quán)關(guān)系，你怎么控制他，為什么一定要股權(quán)關(guān)系才能控制呢，文化是一個手段，不一定有股權(quán)關(guān)系才能控制好他，如果你有好的文化，大家認可的文化，當(dāng)時反問你的投資者，我說你們公司的高管，你怎么控制他，你那些高管他們掌握很多資源，這些高管跟你沒有什么血緣關(guān)系你怎么控制他。你用什么控制，是不是他走了，他離職了，研發(fā)集團就是一團糟，如果是這樣，那你公司管理真是一塌糊涂，太差了既然你有信心，如果你的研發(fā)老總，你把他當(dāng)成親人，當(dāng)成家人，當(dāng)成朋友，支持他，幫助他，讓他認可你。 
      
       
      
       所以我認為做什么事情要把這個看清楚，就是一個人的文化，我們怎么做人，你把人做對了，人家認可你了。比如說我是上市公司，我現(xiàn)在上市了，融資了，有銀行貸款，但是我的經(jīng)銷商貸不了款，怎么辦，借錢這種模式都很不好，其實我也是看到銀行信用卡的管理，我就把這個模式借過來，如果說一個事情談，說沒有錢，下月必須換錢。這樣我就跟我的經(jīng)銷商在07年開始，我跟他們說幾個億的管理，多的幾千萬，少的也是幾百萬。下個月20號，你必須把款還回來，你不還回來我就罰你。都是公司經(jīng)營。所以在這方面我不斷的做一些管理上的創(chuàng)新。 
      
       他說你現(xiàn)在上市公司一年多了，你們的董事會運作。其實這是一個有文化的，在一些西方的管理里面，只要他們認為是合法的，合規(guī)的，哪怕是不道德的，你也可以去做，但是我不可以這樣。必須我們做的事情要合法合規(guī)，中國的傳統(tǒng)文化，我們的道德觀，我們的價值觀，大家都認同。這樣共同的發(fā)展模式，作為自己的奮斗目標和遠景，共同發(fā)展。大家盡管在今年大環(huán)境下，今年跟08年，09年一樣，08年09年信心沒了，今年還能保持一個增長，這是來自于千京科技上上下下共同打造的結(jié)果。他們說什么是什么，我們動動腦筋，只要把人做好了。